Muchas organizaciones dicen que quieren un departamento de RRHH, ahora People, más estratégico.
Pero a la práctica siguen pidiéndole lo mismo de siempre: resolver incidencias, apagar fuegos, perseguir firmas, contratos, selecciones y despidos de última hora, formaciones para ayer, corregir errores administrativos y sostener una operativa que no se ha rediseñado para la situación actual.
Esta tendencia cuesta cara, porqué creer que hacer más cosas desde People es lo mismo que tener un rol estratégico, es una vía directa al desgaste y la caída del compromiso del equipo con la organización, junto con el rendimiento y el negocio.
Un HR Business Partner (HRBP) no es una persona de People con un nombre más moderno, a diferencia del nombre del departamento. Es un rol que trabaja cerca y entiende el negocio para gestionar las prioridades, traducir la estrategia en decisiones sobre personas y acompañar a managers y dirección en aquello que afecta al rendimiento, la estructura, la cultura y el cambio.
Dicho de forma simple un HRBP no está para “gestionar RRHH” en abstracto. Está por los valores clave que aporta:
- cercanía al negocio
- lectura organizativa
- convertir retos de negocio en agenda de personas
Su misión es ayudar a que la organización funcione mejor desde las dimensiones humana y organizativa del negocio.
El modelo de Ulrich: cuando RRHH deja de ser una sola "bolsa"
Este criterio se entiende mejor a través del modelo popularizado por Dave Ulrich, que durante décadas ha marcado la forma de estructurar muchos departamentos de People. Su lógica es conocida: diferenciar entre business partners (HRBP), centros de expertise (CoE) y servicios compartidos (SSC). Separando:
- Estrategia
- Especialidad
- Transacción
Alguna de las razones por las cuáles se ha vuelto un modelo tan usado son la lógica de tareas y la dispersión del rol. Porque cuando una misma persona tiene que:
- acompañar a dirección
- diseñar políticas
- resolver dudas del día a día
- gestionar incidencias
- revisar nóminas
- implantar cambios
- ordenar procesos
- y además ser estratégica
Lo que suele pasar es que se vuelve más reactiva.
Dejemos de buscar el error sólo en las personas, porqué a menudo está en la estructura
En muchos casos no tenemos un problema de talento en RRHH, sino un problema de diseño del modelo operativo. Falla:
- que no estén claras las fronteras entre administración, gestión, especialización y acompañamiento estratégico
- que todo acabe en el mismo buzón
- que los procedimientos sigan siendo informales
- que nadie haya decidido qué debe automatizarse, qué debe estandarizarse y qué necesita criterio profesional y lectura de negocio.
Por eso hay departamentos de People muy desgastados que, en realidad, no están mal dirigidos: están mal estructurados.
Y en estas situaciones es cuando el malestar se personaliza en RRHH y se dice que “RRHH no llega”, “los mandos no acompañan”, “la dirección no se implica” o “la organización tiene resistencia al cambio”.
Y algo de eso es cierto. Pero muchas veces lo que hay detrás es una arquitectura poco clara, donde demasiadas responsabilidades conviven sin un modelo que las ordene.
Entonces, ¿Quién nos puede ayudar?
Desde esta mirada, Oratam HRBP, u otras consultoras estratégicas de RRHH, no ocupamos el lugar de un departamento de RRHH tradicional ni pretendemos sustituir mecánicamente todas sus funciones.
En nuestro caso, lo que ofrecemos es acompañar a las organizaciones en el proceso de transición y, si es necesario, actuar como socio de negocio externo, en aquellas dimensiones donde RRHH necesita estructura, criterio, acompañamiento y capacidad de transformación.
En detalle esto significa acompañar a la organización en los siguientes frentes:
1. Leer el negocio y traducirlo a decisiones aplicadas en personas
Entendiendo qué está pasando en operaciones, en liderazgo, en coordinación, en clima, en estructura y en prioridades de negocio.
2. Acompañar procesos de cambio con criterio organizativo
Implantar una herramienta, redefinir roles, profesionalizar managers o reorganizar procedimientos no son cambios solo técnicos. Son cambios humanos, relacionales y culturales.
3. Definir y organizar lo que hoy depende de la inercia y la reactividad
Descripciones de puesto, criterios de decisión, responsabilidades, flujos, evaluaciones de desempeño, procedimientos de gestión… Todo eso rara vez se resuelve solo con voluntad.
4. Diferenciar lo estratégico de lo administrativo
Evitando que el criterio profesional se consuma en trámites de bajo valor.
5. Mejorar la base administrativa para liberar capacidad real
Automatizar no es deshumanizar.
