Moltes organitzacions diuen que volen un departament de RRHH, ara People, més estratègic.
Però a la pràctica segueixen demanant-li el mateix de sempre: resoldre incidències, apagar focs, perseguir signatures, contractes, seleccions i acomiadaments d'última hora, formacions per ahir, corregir errors administratius i sostenir una operativa que no s'ha re-dissenyat per a la situació actual.
Aquesta tendència costa cara, perquè creure que fer més coses des de People és el mateix que tenir un rol estratègic, és una via directa al desgast i la caiguda del compromís de l'equip amb l'organització, juntament amb el rendiment i el negoci.
Un HR Business Partner (HRBP) no és una persona de People amb un nom més modern, a diferència del nom del departament. És un rol que treballa a prop i entén el negoci per gestionar les prioritats, traduir l'estratègia en decisions sobre persones i acompanyar a managers i direcció en allò que afecta al rendiment, l'estructura, la cultura i el canvi.
Dit de forma simple un HRBP no està per “gestionar RRHH” en abstracte. Està pels valors clau que aporta:
- proximitat al negoci
- lectura organitzativa
- convertir reptes de negoci en agenda de persones
La seva missió és ajudar a que l'organització funcioni millor des de les dimensions humana i organitzativa del negoci.
El model d'Ulrich: quan RRHH deixa de ser una sola "bossa"
Aquest criteri s'entén millor a través del model popularitzat per Dave Ulrich, que durant dècades ha marcat la forma d'estructurar molts departaments de People. La seva lògica és coneguda: diferenciar entre business partners (HRBP), centres d'expertesa (CoE) i serveis compartits (SSC). Separant:
- Estratègia
- Especialitat
- Transacció
Alguna de les raons per les quals s'ha convertit en un model tan utilitzat són la lògica de tasques i la dispersió del rol. Perquè quan una mateixa persona ha de:
- acompanyar a direcció
- dissenyar polítiques
- resoldre dubtes del dia a dia
- gestionar incidències
- revisar nòmines
- implantar canvis
- ordenar processos
- i a més a més ser estratègica
El que sol passar és que es torna més reactiva.
Deixem de buscar l'error només en les persones, perquè sovint està en l'estructura
En molts casos no tenim un problema de talent en RRHH, sinó un problema de disseny del model operatiu. Falles:
- que no estiguin clares les fronteres entre administració, gestió, especialització i acompanyament estratègic
- que tot acabi al mateix buzó
- que els procediments continuïn sent informals
- que ningú hagi decidit què s'ha d'automatitzar, què s'ha d'estandarditzar i què necessita criteri professional i lectura de negoci.
Per això hi ha departaments de People molt desgastats que, en realitat, no estan mal dirigits: estan mal estructurats.
I en aquestes situacions és quan el malestar es personalitza en RRHH i es diu que “RRHH no arriba”, “els comandaments no acompanyen”, “la direcció no s'implica” o “l'organització té resistència al canvi”.
I alguna cosa d'això és certa. Però moltes vegades el que hi ha darrere és una arquitectura poc clara, on massa responsabilitats conviuen sense un model que les ordeni.
Llavors, qui ens pot ajudar?
Des d'aquesta mirada, Oratam HRBP, o altres consultores estratègiques de RRHH, no ocupem el lloc d'un departament de RRHH tradicional ni pretenem substituir mecànicament totes les seves funcions.
En el nostre cas, el que oferim és acompanyar les organitzacions en el procés de transició i, si és necessari, actuar com soci de negoci extern, en aquelles dimensions on RRHH necessita estructura, criteri, acompanyament i capacitat de transformació.
En detall això significa acompanyar l'organització en els següents fronts:
1. Llegir el negoci i traduir-lo a decisions aplicades en persones
Entenent què està passant en operacions, en lideratge, en coordinació, en clima, en estructura i en prioritats de negoci.
2. Acompanyar processos de canvi amb criteri organitzatiu
Implantar una eina, redefinir rols, professionalitzar gestors o reorganitzar procediments no són canvis només tècnics. Són canvis humans, relacionals i culturals.
3. Definir i organitzar el que avui depèn de la inèrcia i la reactivitat
Descripcions de lloc, criteris de decisió, responsabilitats, fluxos, avaluacions de rendiment, procediments de gestió… Tot això rarament es resol només amb voluntat.
4. Diferenciar el que és estratègic del que és administratiu
Evitant que el criteri professional es consumeixi en tràmits de poc valor.
5. Millorar la base administrativa per alliberar capacitat real
Automatitzar no és deshumanitzar.
